Passons à notre troisième trimestre. Je suis satisfait des progrès initiaux que nous avons réalisés sur les priorités de gestion de l’entreprise et de déblocage de valeur. Les résultats financiers publiés, en ligne avec notre plan. Autrement dit, nous avons fait ce que nous avions dit que nous allions faire et nous nous sommes bien comportés par rapport à notre nouvelle stratégie ciblée. Le chiffre d’affaires a augmenté de 3% en séquentiel à taux de change constant. Nous avons également respecté nos attentes de rentabilité et notre ratio de commandes sur facturation de 1,06 a été notre meilleur en trois trimestres. Comme je l’ai déjà dit avec vous, cette transformation ne sera pas une solution miracle, mais je suis convaincu que notre nouvelle stratégie ciblée positionnera DXC pour être compétitif dans le domaine des services informatiques.

Permettez-moi de vous donner un peu de couleur maintenant sur les progrès que nous faisons avec nos clients, les gens, l’exécution opérationnelle et la valeur de déblocage. Alors que je continue de rencontrer des clients, je suis très impressionné par les types et les services que nos clients nous confient depuis des années. Les applications et l’infrastructure que nous utilisons sont au cœur des activités de nos clients. J’ai utilisé l’expression à l’intérieur de DXC selon laquelle nous avons le courage de livrer la critique à nos clients. C’est vraiment unique dans le domaine des services informatiques. Sans le travail que nos employés font quotidiennement pour nos clients, les avions ne volent pas, les hôpitaux ne fonctionnent pas et les ventes du Black Friday ne sont pas terminées.

Lors de notre dernier appel, j’ai mentionné que nous devions tirer parti de nos activités ITO et faire des investissements pour améliorer notre livraison et regagner la confiance de certains de nos clients. J’ai la conviction fondamentale qu’en exécutant les systèmes critiques de nos clients en douceur, nous gagnerons le droit de gagner des affaires supplémentaires. C’est l’un des principes clés de notre stratégie ciblée, tirant parti de nos activités ITO pour développer DXC.

Nous nous sommes concentrés sur la gestion des comptes et les capacités de livraison, et nous progressons bien. Mon évaluation initiale comprenait 20 à 30 comptes dans la catégorie contestée, ce qui signifie que nous n’atteignions pas les niveaux de service ou que les clients n’étaient pas satisfaits de nos performances. Nous avons commencé à effectuer des examens approfondis et avons vu des résiliations partielles et 2 comptes qui se sont terminés complètement. Au cours de ce trimestre, nous avons établi un programme très ciblé qui comprend 40 comptes pour résoudre ces problèmes. Ces comptes représentent environ 1/4 de nos revenus. Dans l’ensemble, ce programme est bien parti avec 7 comptes sortis de ce programme. Nous prévoyons que la majorité de ces comptes seront redressés d’ici la fin du quatrième trimestre et que le programme sera achevé au premier semestre de l’exercice ’21.

J’ai reçu des commentaires positifs lors de mes appels d’enregistrement. J’en ai fait 92 au total. Ce programme a clairement créé une dynamique positive auprès de nos clients. En fait, nous avons déjà obtenu plus de 500 millions d’affaires de plusieurs de ces comptes sous forme de renouvellements et de nouveaux travaux. Une partie de ce nouveau travail a été précédemment suspendue, et une partie du nouveau travail est dans l’analyse, qui est au sommet de la pile technologique de l’entreprise. C’est une preuve solide que tirer parti des activités ITO et se concentrer sur nos clients, nos collaborateurs et l’exécution opérationnelle est la bonne stratégie pour développer DXC.

Passons maintenant à notre peuple. Nous avons tenu des assemblées publiques locales dans chaque région au cours du dernier trimestre et nous avons rempli un sondage mondial auprès des employés. Nous avons reçu plus de 140 000 commentaires indiquant que nos employés sont engagés. Ils nous disent qu’ils voient des changements positifs et se sentent optimistes. Nos domaines d’intérêt actuels pour nos employés sont les possibilités d’apprentissage, les perspectives de carrière et la rémunération. Au cours de ce trimestre, un excellent exemple de notre action en matière d’investissement a été la mise en œuvre d’augmentations de salaire pour nos centres de livraison en Inde avant notre cycle typique d’examen des salaires.

Un autre domaine où nous progressons est d’attirer de nouveaux talents. Au troisième trimestre, nous avons ajouté environ 50 leaders à DXC dans les domaines de la gestion des comptes, de la livraison et des fonctions d’entreprise. Nous avons également ajouté 2 autres cadres supérieurs à notre équipe de direction. Carla et Chris ont des CV impeccables, une vaste expérience et jouent plus largement – ont joué des rôles plus larges dans leurs anciennes entreprises, mais ont rejoint DXC pour faire partie du voyage de transformation. Carla est notre Chief Risk Officer et dirige la sécurité physique et virtuelle, l’éthique et la conformité et la gestion globale des risques d’entreprise. Et Chris sera notre CIO et dirigera notre transformation informatique pour fournir des outils à nos employés afin de mieux servir nos clients. J’ai également apporté quelques changements clés à la direction. Vinod dirige désormais la livraison mondiale et Steve est responsable de nos activités en UKIIMEA. Toutes ces embauches s’intègrent bien à l’équipe existante, et l’ensemble de l’équipe a un impact immédiat et positif. Notre book-to-bill de 1,06 pour ce trimestre prouve que nous travaillons bien en équipe.

Nous constatons également un changement positif sur le marché concernant la perception de la marque DXC. En témoignent les anciens élèves de DXC qui nous rejoignent et d’autres qui tentent de rejoindre le voyage de transformation. Je suis ravi que Ian Read, le président-directeur général à la retraite de Pfizer, se joigne à nous en tant que nouveau président. Ian apporte une richesse d’expérience, notamment dans le domaine des grandes sociétés ouvertes à travers les transformations. Tout cela me donne confiance que nous pouvons attirer, intégrer et retenir les meilleurs talents pour exécuter notre stratégie ciblée.

Un autre élément clé du fonctionnement de l’entreprise est l’exécution opérationnelle. Nous prenons des mesures pour améliorer l’exécution de la livraison. Vinod et son équipe examinent notre empreinte de livraison, notre utilisation et nos talents pour améliorer notre qualité, notre rapidité et nos coûts de livraison. En fin de compte, notre objectif est de consolider et d’étendre davantage nos opérations de livraison. Nous passons maintenant également à un modèle opérationnel axé sur la région avec un système de gestion plus strict conçu pour accélérer la prise de décision et accroître la responsabilisation. Du point de vue de l’industrie, nous réunissons nos capacités automobiles et bancaires avec Luxoft sous la direction de Dmitry pour profiter des opportunités dans ces 2 industries.

Comme je l’ai mentionné précédemment, nous tirons parti de notre activité ITO pour commencer à développer DXC. Permettez-moi de vous donner un peu plus de détails sur le plan. Nous utilisons notre capacité unique de clarté virtuelle pour évaluer les domaines informatiques de nos 200 principaux comptes. Ces évaluations nous permettront d’avoir un dialogue factuel avec nos clients concernant la migration de leur parc informatique vers le cloud. Dans ces discussions, nous parlons de la faisabilité technique, du risque, de la proposition de valeur et de la capacité de nos clients à exécuter une telle migration, ainsi que de leur besoin d’assistance. Au quatrième trimestre, nous terminerons ces évaluations pour 30 de nos principaux comptes, et nous serons sur le marché en contact avec nos clients. Ce travail nous permettra d’avoir des discussions productives et proactives avec nos clients et nous donnera des chiffres précis concernant la vitesse à laquelle notre activité ITO, qui contient une grande quantité d’allocations et d’infrastructures critiques, se déplacera vers le cloud.

Permettez-moi maintenant de passer mes commentaires au domaine de la valeur de déverrouillage. La clarté de notre stratégie de concentration sur la pile technologique d’entreprise nous a donné l’occasion de nous engager avec nos clients et de mieux nous adapter à leurs besoins. Nous présentons à nos clients l’étendue de notre offre à travers la pile technologique de l’entreprise, et les clients réagissent positivement en nous communiquant ainsi qu’aux acteurs du secteur qu’ils ont intérêt à essayer nos services. Nous réalisons également de bons résultats dans la recherche d’alternatives stratégiques pour 3 entreprises et nous sommes en bonne voie de respecter le calendrier que nous nous sommes fixé. Nous avons retenu plusieurs conseillers de classe mondiale pour nous aider dans cet effort, et notre plan est d’être sur le marché ce mois-ci.

Permettez-moi de commenter brièvement les 3 entreprises. Dans les services de santé et les services sociaux des États et des collectivités locales, les affaires se sont passées comme d’habitude. Et nous sommes dans la dernière étape de l’ajout d’un nouvel état à notre portefeuille.

Dans les 2 autres métiers, le BPS horizontal et la mobilité au travail, les résultats ont été mitigés mais conformes à nos attentes. Du côté positif, certains clients nous ont attribué de nouveaux contrats ou renouvelé des contrats existants. Cependant, il y a eu quelques cas où les clients poussent à des renouvellements, externalisent le travail ou ont indiqué leur intention de ne pas renouveler avec nous.

Je vais maintenant passer la parole à Paul pour qu’il vous présente les résultats du troisième trimestre et nos perspectives commerciales pour la quatrième et la pleine année.

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Paul N. Saleh, DXC Technology Company – Vice-président exécutif et directeur financier [4]

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Eh bien, merci Mike et salutations à tous. Comme d’habitude, je commencerai par couvrir certains éléments qui sont exclus de nos résultats non-GAAP ce trimestre.

Au cours du trimestre en cours, nous avons eu des coûts de restructuration de 74 millions de dollars avant impôts ou 0,25 $ par action diluée. Ces coûts étaient principalement liés à l’optimisation des effectifs et à la rationalisation des installations. Également au cours du trimestre, nous avions 68 millions de dollars avant impôts ou 0,20 $ par action diluée des coûts liés à l’intégration et aux transactions et à la séparation. Depuis le début de l’exercice, les coûts de transaction de restructuration, de séparation et d’intégration se sont élevés à 474 millions $ avant impôts ou 1,49 $ par action diluée.

Au troisième trimestre, l’amortissement des actifs incorporels acquis était de 146 millions de dollars avant impôts ou 0,44 $ par action diluée. Maintenant au cours du trimestre, nous avons enregistré un ajustement d’impôt hors période de 53 millions de dollars lié à la dépréciation de l’écart d’acquisition que nous avons prise au deuxième trimestre. Désormais, cet ajustement sans contrepartie n’a pas d’incidence sur le résultat des activités poursuivies, le résultat net ou le résultat par action. Cependant, dans le cadre de cet ajustement hors période, nous avons déterminé que notre contrôle interne à l’égard de l’information financière présente une faiblesse importante, et cela est principalement lié aux transactions et processus complexes. Cette faiblesse importante n’implique aucun retraitement des états financiers publiés antérieurement. Plus d’informations sur notre plan de correction sont incluses dans notre formulaire 10-Q, que nous prévoyons déposer après la fermeture des bureaux demain.

En excluant tous ces éléments spéciaux, notre bénéfice non-GAAP avant impôts – provenant des activités poursuivies était de 468 millions de dollars et notre BPA non-GAAP était de 1,25 $.

Je vais maintenant passer plus en détail à nos résultats du troisième trimestre. Les revenus GAAP au troisième trimestre étaient de 5,02 milliards de dollars. Comme toujours, toutes les comparaisons de revenus dont je parlerai seront en monnaie constante. Nos revenus du troisième trimestre représentent une augmentation séquentielle de 3%. Bien que nous constations généralement une reprise des activités au troisième trimestre par rapport au deuxième trimestre, la croissance de nos revenus ce trimestre reflète également en partie les ajouts et les travaux de projet de clients qui avaient précédemment suspendu nos affaires avec nous. Ce sont maintenant des signes encourageants que l’investissement que nous faisons pour redresser les comptes en difficulté commence à porter ses fruits.

Le BAII ajusté du trimestre s’est établi à 528 millions de dollars. La marge EBIT ajustée était de 10,5%, conformément au plan que nous vous avions communiqué lors de notre dernier appel de résultats. Notre marge EBIT a baissé de 40 points de base en séquentiel. Cela reflète la modération de nos activités de retrait de coûts ainsi que des investissements supplémentaires dans l’entreprise, conformément à nos priorités déclarées de clients, de personnes et d’exécution opérationnelle.

Au cours du trimestre, notre taux d’imposition non-GAAP était de 29,9%, légèrement meilleur que nos prévisions de 32% à 33%.

Le carnet de commandes au cours du trimestre était de 1,06x. Nous avons pu conclure quelques accords qui s’étaient séparés du premier et du deuxième trimestre et convertir de nouvelles opportunités commerciales à travers chaque couche de la pile technologique d’entreprise. Ce book-to-bill reflète la collaboration entre tous les membres de l’équipe dirigeante.

Depuis le début de l’année, les revenus ont atteint 14,76 milliards de dollars. Le BAII ajusté s’est établi à 1,7 milliard de dollars. La marge était de 11,6% et les réservations s’élevaient à 13,3 milliards de dollars pour un book-to-bill de 0,9x.

Passons maintenant aux résultats de notre segment. Notre segment mondial des services aux entreprises comprend les 3 couches supérieures de la pile technologique d’entreprise. Il comprend également pour le moment les activités étatiques et locales de santé et de services à la personne et l’activité horizontale BPS, qui sont en cours de révision stratégique.

Le chiffre d’affaires de GBS s’est élevé à 2,36 milliards de dollars au cours du trimestre, en hausse de 3% en séquentiel et en hausse de près de 10% en glissement annuel. Hors Luxoft, les revenus de GBS ont diminué de 0,5% d’une année sur l’autre, principalement en raison de l’achèvement de quelques projets de transformation d’applications et de l’impartition d’un important contrat BPS plus tôt cette année.

Au troisième trimestre, le bénéfice du segment GBS était de 353 millions de dollars et la marge bénéficiaire de 15%. Séquentiellement, nos marges ont baissé de 70 points de base, reflétant l’investissement que nous faisons dans le talent numérique ainsi que le rythme plus lent des prises de coûts.

GBS a été de 1,07x la valeur de la facturation au cours du trimestre, chaque offre affichant une facturation au-delà de 1x. En particulier, nous avons vu la force de nos activités de services de données, d’analyse et d’ingénierie.

Depuis le début de l’année, les revenus de GBS se sont élevés à 6,8 milliards de dollars. Le bénéfice sectoriel était de 1,1 milliard de dollars. La marge était de 15,8% et les réservations s’élevaient à 6,8 milliards de dollars pour un book-to-bill de 1x.

Passons maintenant à notre segment SIG. L’activité SIG comprend les couches ITO, cloud et sécurité de la pile technologique d’entreprise. Le SIG comprend également pour le moment le lieu de travail et les activités de mobilité, qui sont en cours de révision stratégique.

Le chiffre d’affaires SIG s’est élevé à 2,66 milliards de dollars au cours du trimestre, en hausse de 3,1% en séquentiel. D’une année à l’autre, les revenus ont diminué de 10,6%, principalement en raison du déploiement et de l’impartition de travaux dans certains comptes.

Le bénéfice du segment SIG au troisième trimestre était de 232 millions de dollars et la marge bénéficiaire de 8,7%. Séquentiellement, notre marge bénéficiaire a baissé de 80 points de base, reflétant le ralentissement de nos coûts de livraison, les actions à emporter et l’investissement que nous faisons pour redresser les comptes en difficulté. La valeur des commandes à facturer du SIG au cours du trimestre était de 1,06x, reflétant la conversion des opportunités de pipeline qui étaient précédemment retardées ainsi que l’octroi de travaux complémentaires et de projets à partir de comptes contestés.

Depuis le début de l’année, les revenus du SIG se sont élevés à 8 milliards de dollars. Le bénéfice sectoriel s’est élevé à 815 millions de dollars. La marge était de 10,2% et les réservations s’élevaient à 6,5 milliards de dollars pour un book-to-bill de 0,8x.

Permettez-moi maintenant de commenter brièvement les performances des couches au sein de la pile technologique d’entreprise. Le chiffre d’affaires ITO a augmenté de 2,4% en séquentiel, mais a baissé de 16,1% d’une année sur l’autre. La baisse d’une année sur l’autre est principalement attribuable au déploiement de travaux précédemment terminés sur certains comptes et à des concessions de prix faites plus tôt dans l’année pour aider les clients dans leurs efforts de transformation numérique. Le book-to-bill était de 0,9x.

Le chiffre d’affaires du cloud et de la sécurité a augmenté de 1,9% en séquentiel et de 9,9% en glissement annuel. La book-to-bill était de 1,5x, ce qui est le meilleur book-to-bill que nous ayons eu depuis le troisième trimestre de l’année dernière.

L’augmentation de la pile, des applications et de l’IP de l’industrie a augmenté de 3% séquentiellement et de 0,4% d’une année sur l’autre. Book-to-bill pour cette couche de la pile était de 1,1x. C’est la première fois en 4 trimestres que notre activité d’applications, à l’exclusion de nos applications cloud d’entreprise, croît de manière séquentielle.

Les activités de données, d’analyse, de services d’ingénierie, les revenus y ont augmenté de 3,5% en séquentiel et ont augmenté d’une année à l’autre de deux fois. Hors Luxoft, les services de données, d’analyse et d’ingénierie ont augmenté de 0,9% d’une année sur l’autre. Le book-to-bill était 1,5x avec de solides performances dans tous les domaines.

Enfin, les revenus de conseil ont augmenté de près de 5% en séquentiel, mais ont baissé de 8,5% en glissement annuel contre une bonne performance de l’exercice précédent. Book-to-bill était de 1,1x.

Passons maintenant aux 3 activités sous revue stratégique. Ces entreprises ont augmenté collectivement de 3,9% en séquentiel, mais ont diminué de 7,2% en glissement annuel. La baisse d’une année à l’autre est principalement attribuable au passage du traditionnel au numérique dans le milieu de travail et la mobilité. On avance à pas. Nous suivons la chronologie des examens stratégiques pour les 3 entreprises. Nous prévoyons d’être sur le marché au cours des prochaines semaines et nous sommes toujours confiants que nous pourrons réaliser 5 milliards de dollars de produit net de cet effort, comme indiqué précédemment.

Passons à nos faits saillants financiers. Les flux de trésorerie disponibles supplémentaires ajustés au troisième trimestre se sont élevés à 397 millions de dollars, soit 124% du bénéfice net ajusté, reflétant une meilleure gestion du fonds de roulement et une utilisation accrue de notre facilité de crédit de 110 millions de dollars. Les flux de trésorerie disponibles ajustés depuis le début de l’exercice s’élèvent à 1,21 milliard de dollars ou 106% du bénéfice net ajusté. Pour l’année entière, notre flux de trésorerie disponible cible en pourcentage du résultat net ajusté reste inchangé à 80% ou plus.

Les flux de trésorerie disponibles au quatrième trimestre refléteront 2 sorties de trésorerie importantes, l’une pour couvrir notre contrepartie annuelle de 401 (k) et la seconde pour un paiement de règlement de contrat que nous prévoyons récupérer au cours de l’exercice ’21 de la couverture d’assurance. Les flux de trésorerie disponibles reflètent également des hypothèses de fonds de roulement plus prudentes pour le quatrième trimestre.

CapEx au cours du trimestre était de 310 millions de dollars ou 6,2% des revenus. Et depuis le début de l’année, CapEx représente 1,01 milliard de dollars ou 6,8% des revenus.

Au cours du trimestre, nous avons remis 140 millions de dollars de capital aux actionnaires sous forme de dividendes de 54 millions de dollars et de rachats d’actions de 86 millions de dollars. Depuis le début de l’année, nous avons versé 161 millions de dollars en dividendes et racheté 736 millions de dollars en actions pour un total de 897 millions de dollars.

La trésorerie à la fin du trimestre était de 2,6 milliards de dollars. Notre dette totale était de 8,9 milliards de dollars, y compris les baux capitalisés. Le ratio de la dette nette au capital total était de 35,2%.

À la suite de notre appel de résultats du deuxième trimestre, les trois agences – les agences de notation ont publié un rapport de crédit actualisé sur DXC. Fitch et S&P ont réaffirmé nos notes mais ont revu leurs perspectives à la baisse. Moody’s a indiqué que la notation et les perspectives de DXC n’étaient pas affectées, car la recherche d’alternatives stratégiques était négative sur le plan du crédit. Maintenant, nous restons déterminés à répartir le capital de manière équilibrée, notamment en réinvestissant dans l’entreprise, en procédant à des acquisitions stratégiques et en remboursant du capital aux actionnaires tout en protégeant notre profil de crédit de première qualité.

En terminant, nous continuons de viser des revenus de l’ordre de 19,5 à 19,8 milliards de dollars. Séquentiellement, nous prévoyons une légère baisse des revenus, principalement en raison de la faiblesse au Royaume-Uni, car nous ne prévoyons plus la hausse saisonnière typique des revenus de certains grands comptes. Nous prévoyons une baisse séquentielle des marges bénéficiaires reflétant l’impact sur le trimestre complet des investissements que nous effectuons. Ces investissements comprennent des augmentations de salaire, en particulier dans nos centres de livraison, l’acquisition de nouveaux talents, y compris l’ajout de cadres supérieurs, des investissements continus pour redresser les comptes en difficulté, des ressources supplémentaires déployées pour évaluer le patrimoine ITO de nos 200 principaux comptes, et enfin, envisageait auparavant de renforcer nos fonctions de support, notamment en RH, finance, gestion des risques et informatique.

Pour l’année entière, nous visons un BPA non-GAAP pour rester dans la fourchette de 5,25 $ à 5,75 $ par action, bien que nous tendions vers l’extrémité inférieure de cette fourchette.

Je redonne maintenant la parole à Mike pour ses observations finales.

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – PDG, président et directeur [5]

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Merci, Paul. Nos résultats du troisième trimestre sont une première étape décente dans notre parcours de transformation. Nous avons fait un bon travail d’exécution par rapport à notre nouvelle stratégie ciblée. Comme je l’ai dit lors de notre dernier appel de résultats, nous avons une portée et une échelle de services importantes, une structure de coûts réduite et les clients ont besoin de nos services pour répondre à leurs besoins de transformation informatique. Bien que notre transformation ne soit pas une solution miracle, je suis convaincu que notre stratégie ciblée positionnera DXC à l’avenir, car nous avons prouvé ce trimestre, nous pouvons gagner sur le marché et nous construisons une équipe très solide à exécuter.

Au quatrième trimestre, nos priorités sont les suivantes. Avec les clients, notre plan est de tourner autour de la majorité des comptes contestés d’ici la fin de ce trimestre, et nous prévoyons également de compléter le plan de succession informatique de clarté virtuelle avec les 30 premiers comptes et d’être sur le marché en s’engageant avec nos clients.

Du côté des personnes, nous prévoyons de continuer à répondre aux commentaires de notre sondage mondial auprès des employés, à mettre en œuvre notre proposition de valeur pour les employés et à continuer d’attirer des talents de haut niveau au DXC.

Dans le domaine de l’exécution opérationnelle, nous achèverons le déploiement de notre modèle opérationnel à l’appui de notre structure régionale. Nous prévoyons également de rationaliser notre portefeuille d’offres afin de mieux s’aligner sur la pile technologique de l’entreprise, et nous effectuerons des examens commerciaux régionaux détaillés, axés au niveau du compte pour élaborer notre plan et nos investissements pour l’exercice 2021.

Enfin, nous nous attendons à faire des progrès sur le déblocage de valeur alors que nous progressons au rythme de notre calendrier pour les 3 entreprises.

Merci encore d’avoir rejoint l’appel, et nous allons maintenant ouvrir la liste des questions.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions pour l’opérateur) Notre première question viendra de Jason Kupferberg, Bank of America.

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Jason Alan Kupferberg, BofA Merrill Lynch, Division de la recherche – MD in US Equity Research & Senior Analyst [2]

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Des progrès vraiment agréables hors de la porte ici, alors félicitations pour cela. Je voulais juste vous demander, je vais simplement combiner quelques questions rapides ici en une seule question, si vous voulez. Mais tout d’abord, pensez-vous que le book-to-bill de retour à 1.0-plus est durable? Et êtes-vous toujours à l’aise avec les objectifs budgétaires de 22 que vous nous aviez fixés le trimestre dernier? Et puis juste pour la dernière fois, des réflexions sur quand nous pourrions potentiellement voir la première des annonces de l’examen stratégique?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – PDG, président et directeur [3]

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Alors Jason, regardez, merci pour vos commentaires. Tout d’abord, sur les alternatives stratégiques, regardez, nous allons de l’avant. Nous avons dit que les alternatives seraient examinées et que nous les exécuterions au cours des 12 prochains mois, et c’est ce que nous allons continuer à faire.

En ce qui concerne 2022 et la durabilité du book-to-bill, regardez, j’ai été très encouragé par les progrès que nous avons réalisés au cours des 3 derniers mois. La réceptivité de nos programmes de transformation par les clients, les personnes et le marché a été très bonne.

Quand je pense à 2021, à droite, ce sera une année de transition pour nous. Et nous allons continuer à investir dans nos clients, nos collaborateurs et l’exécution opérationnelle. Et ce que je prévois de faire, c’est de discuter de ce plan 2021 lors de notre prochain appel de résultats, puis je prévois également de fournir des mises à jour supplémentaires sur nos attentes pour 2022 à ce moment-là. Je ne le serai donc pas, et Paul ne le sera pas, en commentant plus que les perspectives que nous avons données pour 2020.

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Jason Alan Kupferberg, BofA Merrill Lynch, Division de la recherche – MD in US Equity Research & Senior Analyst [4]

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Juste sur le book-to-bill?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – PDG, président et directeur [5]

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Écoutez, sur book-to-bill, nous avons pris un bon départ, non? Je veux dire que je m’attends à ce que nous continuions à faire de bons progrès au quatrième trimestre, mais nous allons être dans et autour. Je pense que 1.0 peut être un peu légèrement inférieur, mais je veux dire que le résultat est que nous avons une motion sur le marché qui gagne.

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Opérateur [6]

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Ensuite, Darrin Peller, Wolfe Research.

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Darrin David Peller, Wolfe Research, LLC – MD et analyste principal [7]

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Beau travail, les gars et bonnes réservations. Permettez-moi de commencer. Je veux dire, j’apprécie la couleur des 40 clients dont vous venez de parler, Mike. Cela semble être une partie significative des vents contraires dans la pièce ITO. Je suppose que c’est le cas. Peut-être juste aborder la façon dont les clients réagissent à votre accent recentré sur ITO maintenant. Et je suppose que j’aimerais savoir comment vos clients réagissent à cela. Mais aussi ce que la culture organisationnelle interne ressent à propos du DXC unique, l’accent a été mis à nouveau sur le type d’entreprise, en investissant dans toutes ses parties. Pensez-vous qu’il y a eu une réactivation de la base d’employés?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – PDG, président et directeur [8]

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D’accord. Regardez. Merci pour ça. Tout d’abord, sur le commentaire, les 40 clients ne sont pas seulement dans ce que j’appelle la couche verte ou la couche ITO. C’est également dans l’orange, dans la couche des applications. Ce sont donc ces 2 couches. Et quand j’ai parlé d’un examen approfondi, je veux dire que j’ai adopté une ligne très stricte sur ce qui est entré dans ces clients. Et ce n’était pas, comme je l’ai dit, juste des niveaux de service parce que c’est la chose la plus simple, non? Vous entendez sur le marché, l’effet pastèque à l’intérieur puis rouge à – ou vert à l’extérieur, rouge à l’intérieur. Cela signifie que vous devez écouter la voix du client.

Donc, quand j’ai dit que j’avais passé 92 appels ou que j’en avais jusqu’à 92 maintenant, je parlais à ces clients pour m’assurer que nos performances étaient là où elles devaient être. Et si ce n’était pas là où cela devait être, je les ai mis dans le programme. Je veux dire que c’était aussi simple que ça, d’accord?

Et en quittant le programme, la seule façon de sortir du programme est si je reçois ici une note ou un appel qui dit que le client est satisfait. Et nous avons vu cette performance sur un mois. Donc, quand j’ai dit que 7 sont sortis, vous vous attendiez à ce genre de cadre en ce qui concerne la progression.

La deuxième partie de votre appel était celle du DXC. Écoutez, nos gens sont définitivement engagés, d’accord? Et non seulement ils ont aimé les mairies et l’ouverture et la transparence dont nous parlons en termes de transformation, mais ils ont vraiment bien répondu au sondage mondial auprès des employés, non seulement de le prendre, mais ils voulaient voir les résultats . Et ce que je dirais, c’est que toute l’énergie saigne sur le marché. Parce que nos employés s’assoient côte à côte avec nos clients, et lorsque nos employés sont satisfaits, c’est vrai, nos clients l’entendent. Et puis ça a tendance à sortir sur le marché.

Donc, la raison pour laquelle j’ai souligné ce que j’appelle les anciens élèves de DXC, c’est que c’est un nouveau mouvement, d’accord? Cela signifie que les gens veulent revenir et rejoindre l’endroit. Et puis il va sans dire, à droite, je suis honoré, et je suis très impressionné par le talent que nous avons pu attirer. Je vous dirais donc que la réceptivité a été très bonne.

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Opérateur [9]

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Ensuite, nous entendrons Lisa Ellis, MoffettNathanson.

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Lisa Ann Dejong Ellis, MoffettNathanson LLC – Associée [10]

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Bon départ ici. J’en ai peut-être un pour Mike et un pour Paul. Mike, pouvez-vous développer un peu les modifications que vous apportez au modèle de vente et de mise sur le marché pour prendre en charge le type de stratégie mise à jour pour DXC?

Et puis, Paul, juste un pour toi. Je veux dire que je pense que la restructuration et les coûts de séparation représentent environ 1/3 environ du flux de trésorerie disponible ajusté, et c’est donc un facteur important des perspectives à plus long terme. Voyez-vous cela lorsque vous regardez 2021, 2022 descendre? Ou vont-ils être une sorte de gros morceau de votre flux de trésorerie disponible dans un avenir prévisible?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – PDG, président et directeur [11]

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Alors Lisa, je vais commencer. En termes de changements sur le modèle de vente, ce que je dirais, c’est que vous entendrez beaucoup ce mot, c’est la concentration. Donc, quand je suis entré dans les détails sur le plan de succession informatique de clarté virtuelle, je vais vous dire que je commençais à être un peu fatigué des gens qui disaient que notre activité ITO allait simplement fonctionner dans le cloud. Donc, la raison pour laquelle j’ai commencé à analyser ce que cette entreprise implique et la nature critique de cela, la plupart des choses qui sont allées dans le cloud jusqu’à présent ont été les choses les plus faciles, n’est-ce pas, et elles sont allées dans le cloud public.

Le domaine que nous avons maintenant étant d’une nature plus critique, cela prendra un peu de temps. Et quand cela va, il ira généralement dans un cloud privé. Donc, la raison pour laquelle je suis entré dans les détails sur les domaines, Lisa, c’est que nous remettons littéralement, bien, cette feuille de route à notre force de vente. Et moi-même et l’équipe de direction participons à ces conversations avec ces comptes. Parce que quand je suis arrivé chez les clients, ils nous demandaient d’être plus curieux. Donc, dans le cadre de la nouvelle mentalité ici, nous nous présentons. Et nous allons non seulement nous présenter avec un point de vue, mais nous allons nous présenter avec un plan détaillé de ce qui peut se produire dans leur domaine.

C’est donc le principal changement que j’ai fait jusqu’à présent, c’est que je veux voir ces plans détaillés, très bien, pour les comptes existants. Et puis nous avons un nouveau compte, à droite, avec lequel nous sommes en concurrence. Je veux également voir ce plan détaillé parce que nous pouvons faire une analyse de haut niveau avant d’entamer la conversation avec un nouveau client. C’est donc la principale chose que je voudrais souligner pour vous.

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Paul N. Saleh, DXC Technology Company – Vice-président exécutif et directeur financier [12]

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Oui, Lisa, sur la restructuration, c’est vraiment vraiment ce trimestre. Par exemple, nous avons eu une – une restructuration plus liée à certains pays complexes. As I look to the near term and particularly through fiscal ’21, as Mike mentioned, this is going to be a transitional year for us. Importantly, there, the restructuring is going to be a little bit also more targeted as the stranded costs coming out of the 3 businesses that we’re going to be reviewing all the options from a strategic perspective. And then as we had indicated previously, our fiscal — by fiscal ’22, we start to expect restructuring to moderate, and we’ll start to think a little bit more about providing a little bit more granularity in terms of our expectations on restructuring in the coming quarters.

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Opérateur [13]

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Rod Bourgeois from DeepDive Equity Research has the next question.

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Rod Bourgeois, DeepDive Equity Research – Head of Research and Consulting [14]

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Okay, guys. Nice initial step in the December quarter, it looks like. So it seems that you’ve made some positive progress on some of the turnaround in the December quarter. And you’re still though juggling multiple turnaround initiatives, and you’re working to sell these 3 assets. And it seems that those multiple efforts that are still in process could create some near-term disruption to — particularly to revenues. So what I’d like to ask, what is your experience so far with the business disruption that might be occurring? And I’m assuming fiscal ’21 is starting really before your turnaround work can really drive full payoff while you still have potential disruption to deal with. So essentially, as we approach the fiscal ’21 period, I’m trying to weigh potential for some turnaround progress against risks of revenue disruption and would like to hear what your experience is so far and how you’re thinking about that.

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – CEO, President & Director [15]

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Okay, Rod, I’ll take that. The — first of all, thanks for the question. The — when I think about the business, right, obviously, it’s one business. But if you look at the strategic alternatives, state and local health and human services, business as usual. In fact, the one state we’re adding, very happy about that.

The horizontal BPS and workplace and mobility businesses have held up in line, right, with what we thought. We thought we’d win some stuff, and we thought that some stuff would go away. So revenue disruption to the strategic alternative, we’re not seeing. So we’ll put that to one side.

The rest of the business in terms of revenue disruption, look, you know this business is a balancing act of decisions that have been made in the past in terms of term contracts that will now flow into 2021 and also new — bringing on new business. That’s why such the focus on the delivery because that new business has got to come online, right, so that we can balance out.

So the way I look at 2021 will be still that transitional year, right? We will be dealing with some of the stuff in the past, all right? But I’m hoping with these IT estate plans that we’re doing, I’m hoping with unlocking some of the work from the challenged accounts, right, that we will have a motion in 2021 that will obviously be positive. So I look at 2021 as that transitional year, Rod, where we are still going to deal with some of the stuff, but also invest in our customers, people and operational execution.

So look, I mean the bottom line is I’m seeing progress across the board in our client meetings. And the thing I guess I would highlight, right, is the fact that when our clients talk to us, it is not just about the work that we have. They’re very curious about the rest of the stack, and this is where I’m looking forward to getting to the top of the stack in the blue. I mentioned about bringing automotive and banking together with Luxoft. We have got to make sure that we’re combining the capabilities that we have to compete in the market. And Luxoft has a really, really nice agile workforce that we should be able to deliver on the top of the stack very nicely. So anyhow, Rod, that’s the way I think about it.

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Opérateur [16]

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Our next question today comes from Bryan Bergin, Cowen.

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Jared Marshall Levine, Cowen and Company, LLC, Research Division – Research Associate [17]

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It’s actually Jared Levine on for Bryan. So Mike, where do you stand with the makeup of your direct hires? Obviously, a lot of announcements are short periods in September. Do you still have a lot to do at the senior ranks to really put your plan into action?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – CEO, President & Director [18]

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Look, right now, my focus is to continue to implement what I call our regional operating model. And the reason I highlighted in my comments that the new hires are integrating well with the folks that are here is because we did have a talented team. This isn’t about just all bringing new hires into the place. Where I’ve seen places that I really want to take a step up, that’s typically when I’ve gone for a new hire.

Carla is a perfect example of that, all right, in the sense that for a risk standpoint, I want a lower level of detail on that. So we were able to attract a really talented person.

IT is another one, right? I mean as you can imagine with EDS to HPE along with CSC, the back end of our systems, right, we need to continue to do more with, all right? And when I think about controls and so forth, that’s why we went after and got Chris. I mean Chris knows how to deal with complex environments, being at GE.

So very pleased with the hires. But I also don’t want to disparage the existing team because the existing team was incredibly talented. The thing that I want to highlight for people is they’ve come together well. We don’t have a series of haves and have-nots here. And like I said, the results in Q3 proved together that we could come together as a team very quickly and start making impact. So that would be my comment there.

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Opérateur [19]

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Next from Citi, we’ll hear from Ashwin Shirvaikar.

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Ashwin Vassant Shirvaikar, Citigroup Inc, Research Division – Director and U.S. Computer and Business Services Analyst [20]

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It’s a good first step here. Appreciate it. My question is on the stronger bookings performance. How much of that was because of delayed bookings from prior quarters? I know that’s been a — the specter of delayed bookings has occurred in both June and September quarter. And are there delayed contracts still outstanding? And in that context, if you can talk also about how the pipeline is building and whether the delayed contracts coming in is more a function of whenever it’s year-end. Was it the improved process you put in? What’s causing these contracts to now come in?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – CEO, President & Director [21]

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D’accord. So let me — I’ll start with the bottom, and then let me go back to the individual details. So in terms of what happened, it wasn’t year-end type thing, all right? And it also wasn’t something where we did something miraculous, right? Because when I talked to you guys on November 11 in my first call, I mean the things I’ve put in place are just getting into place. But I will tell you, the focus on making sure that we dealt with these clients, we were front and center, right? We came up and showed up with a new attitude, along with we cared, along with what I call the groundswell from our people saying, « Hey, there’s something new going on here. » That unlocks stuff, all right? And I’ll let Paul get to the detailed numbers on what was put on hold and so forth.

The only other comment I would make is with the challenged accounts, there’s still more work to be had, all right? And it’s not work to be had that was just put on hold. It’s also us sitting with those clients and finally being curious with them. And I made my comments around the operational execution, is the fact that what we’re out in the marketplace talking about is the enterprise technology stack, which means we’re not just in the ITO business, but we’re also not in this thing that we used to call digital, right? We have a very focused approach about what we’re selling: ITO, cloud, apps and then analytics and insight. So that’s the motion that we’re putting out in the market. And I would tell you, decent first step.

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Paul N. Saleh, DXC Technology Company – Executive VP & CFO [22]

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Yes, Ashwin, to answer your first question, $315 million, around $315 million from deals that had slipped in the first half of the year. There’s still another $500 million yet that are up for grabs either in the fourth quarter or into the fiscal ’21. And then out of the — this is all in TCV, right? And then the other thing Mike mentioned already, $500 million of TCV from contracts that had been put on hold, two separate things.

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Ashwin Vassant Shirvaikar, Citigroup Inc, Research Division – Director and U.S. Computer and Business Services Analyst [23]

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Compris. And Mike, if I can ask you just philosophically, to the extent you see some upside in earnings and cash flow relative to initial expectations, are you more likely to be on the side of reinvesting that upside or passing it on to investors?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – CEO, President & Director [24]

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I’m going to — the bottom line is Paul already said it. We’re going to keep the capital balanced, right, in terms of our capital allocation. We’re paying attention to the rating agencies. And obviously, I totally understand, my job is shareholder value. So we’re going to keep that balanced.

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Opérateur [25]

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Our next question will come from Bryan Keane, Deutsche Bank.

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Bryan Connell Keane, Deutsche Bank AG, Research Division – Research Analyst [26]

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Mike, just wanted to clarify. On fiscal year ’22, the revenue range of $15 billion-plus and EBIT margin non-GAAP, I think it was 12% plus, and $7 in earnings plus. Does that all still hold? Or should we now put that to the side and kind of wait until fiscal year ’21 and see how things progress?

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – CEO, President & Director [27]

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Bryan, again, thanks for the question. And like I said, I’m not going to comment outside of 2020. My plan right now is to go and do the detailed account reviews for 2021. I plan to discuss 2021 on our next call. And on our next call, I’ll provide any updates around those expectations for 2022.

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Opérateur [28]

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And that is all the time we have for questions today. I’d like to hand things back to Shailesh Murali for any additional or closing remarks.

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Shailesh Murali, DXC Technology Company – Head of M&A and Investor Relations [29]

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Thank you, everyone, for joining us this afternoon. On apprécie ça.

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Michael J. Salvino, DXC Technology Company – CEO, President & Director [30]

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Je vous remercie.

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Opérateur [31]

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Ladies and gentlemen, that does conclude today’s conference. We would like to thank you all for your participation today. You may now disconnect.